Skriftlig spørsmål fra Knut Bjarne Derås (SP) om manglende årsverk i Rana kommune

Lene Madsen Stien (SP) fratrådte møtet i forbindelse med behandlingen av saken på grunn av permisjon.

Det var 35 representanter tilstede.

Spørsmål som er stilt

Viser til Kommunedirektørens orientering i siste formannskapsmøte og innlegg i avisa Ranano 1/9 -26 om kommunens økonomiske situasjon første halvår. Der kom det fram at vi mangler 100 årsverk i Helse og Mestring. Det har vært gjentatt ved flere anledninger så derfor ønsker jeg å få konkrete svar på hvem, hva, hvor og hvordan i forhold til de 100 årsverkene.

1. Hva legger kommunedirektøren konkret i «mangler 100 årsverk» - er det ubesatte stillinger, eller et beregnet behov utover dagens stillingshjemler?

Svar: Det er viktig å si at dette er gjort på overordnet nivå for å se om vi jobber i riktig retning for å klare å redusere bemanningsgapet. Det er ikke på det detaljnivået som kanskje etterspørres her, men jeg vil gå igjennom de detaljene vi har.

Som kjent har vi beregnet hva vi har behov for – sammenlignet med tjenestene i 2023 – gitt at det blir flere 80 åringer og gitt at HM får tilgang til samme andel av yrkesaktiv befolkning som før. Det angir bemanningsgapet, og er en prognose. Det aller meste vi gjør, gjør vi for å tette bemanningsgapet:

For å kunne se om vi jobber i riktig retning, har vi vist status i den samme tabellen – ved å sette opp faktiske årsverk (som nederste linje), pluss de vi mangler som til sammen blir det faktiske bemanningsgapet på et visst tidspunkt. Dette er viktig for våre ansatte, ledere og tillitsvalgte for å se om vi jobber i rett retning.

Tallene framkommer ved at lederne i helse og mestring teller opp alle stillinger som de ikke har besatt. I opptellingen er de bedt om å være nøkternt realistisk, slik at de ikke teller stillinger de ideelt ønsker seg, men stillinger de mener er nødvendige for å levere tjenestene. Så enkelt forklart, er dette alle utlyste stillinger, samt stillinger som for tiden ikke er lyst ut fordi vi likevel ikke får tak i personellet. Prognosen for 2025 viste at vi skulle mangle 151 årsverk, mens opptellingen viser at vi faktisk manglet 96. Det betyr at jobbar gjort tilpasninger og omstillinger tilsvarene 55 årsverk, som vises i de minste linjene i tabellen over.

Dette er altså ikke matematikk, men opptelling. Det er også et øyeblikksbilde, satt opp av den enkelte leder og seksjonsleder. Sist vi gjorde dette, var høsten 2025. Vi har nå satt i gang en ny opptelling for høsten 2026. Den vil jeg komme tilbake til i budsjettseminaret i oktober.

Hver enkelt leder har oversikt over sine avdelinger, sine behov og sine utfordringer. Sånne detaljer går vi ikke inn i i felles overordnede diskusjoner. Dette er et overordnet bilde. Vi opererer ikke med stillingshjemler, men med budsjett.

2. Hvilken metode og hvilke forutsetninger er brukt for å komme fram til tallet 100 (turnusberegning, normtall, faglig anbefalinger eller fravær)?

Svar: Det er forklart i spørsmål 1. Fravær og sykefravær er ikke med i tallet. Dette er de konkrete stillingene hvor avdelingene ikke har ansatte som bekler stillingen, omregnet til årsverk ut fra stillingsstørrelse. Helgestillinger og rekrutteringsstillinger er beregnet som 20% årsverk.

3. Kan kommunedirektøren bryte ned de 100 årsverkene på:

a. Tjenesteområde/enhet (sykehjem, hjemmetjeneste, psykisk helse/rus, BPA, habilitering osv.)

Vi har det brutt ned på fagavdeling. For 2025 var dette:

Fagavdeling Årsverk Helgestillinger

Hjemmebaserte tjenester og 29,85 51

rehabilitering

Helse og pleie 15,9 68

Psykisk helse og miljøterapi 27 5

72,75 124*20%= 24,8

97,5

b. Kompetanse (sykepleier, helsefagarbeider, vernepleier, miljøterapeut, merkantilt)?

Svar: Ja, på de aller fleste stillingene har lederne notert det i oversikten, men vi har det ikke 100% nøyaktig. Det vi hadde ledig i september 2025 var da (stillinger og ikke årsverk):

• Sykepleier 23 stillinger

• Lege 2 stillinger

• Helsefagarbeider 49 stillinger

• Vernepleier 5 stillinger

• Miljøterapeuter 4 stillinger

• Miljøarbeider 9 stillinger

• Renholdere 2 stillinger Og da en rest som ikke er definert på kompetanse.

4. Gjelder mangelen dagens drift, sommer/helg/natt, eller forventet behov 1-3 år fram i tid?

Svar: Det er et øyeblikksbilde tatt i september 2025. Vi gjør nå samme gjennomgang for september 2026. Det kommer jeg tilbake til i budsjettprosessen. Prognosen ligger i bemanningsgapsfoilen som jeg har vist i de fleste presentasjoner til helse og omsorgsutvalget og også kommunestyret de siste to årene. Den viser at vi vil mangle 350 årsverk i 2028 og 760 årsverk i 2036 om vi jobber sånn som i 2023. Natt og helg er største utfordring. I tillegg til ferier, ja. Men generelt har vi en krevende bemanningssituasjon.

5. Hvilke konkrete konsekvenser ser kommunedirektøren i dag (avvik, ventetid, redusert tjenestenivå, utskrivningsklare pasienter, brudd på vedtak/forsvarlighet)?

Svar: Å mangle folk gir risiko for alle disse eksemplene i spørsmålet i tillegg til sykefravær, slitne kollegaer og ledere. Det vil også kunne gå på vårt omdømme og vår mulighet til å utvikle og omstille tjenesten. Aller mest alvorlig er risikoen for å ikke klare å levere tjenester – risikoen for ikke forsvarlige tjenester.

6. Hvor mange årsverk «forsvinner» i sykefravær, og hva er planen for å redusere fraværet (Kort og Lang sikt)?

Svar: Helse og mestring har pr. 1. halvår 11,3% sykefravær. 3,18% er korttid og 8,13% er langtidsfravær. Dette utgjør 10800 fraværsdager omregnet til ytterligere ca. 80 årsverk. Disse kommer i tillegg til de årsverkene vi mangler. Faste ansatte med fravær er ikke regnet med i bemanningsgapet.

Det jobbes kontinuerlig med nærværsarbeid:

• Vernerunder, kartlegging, ROS-analyse, HMS-planer og samarbeidsavtaler med BHT

• Daglig oppfølging av ansatte, bistand fra HR, BHT

• Opplæring og kompetanseutvikling

• Kommunikasjon internt, partsmøter, arbeidsmiljøarbeid

• Nærværssamtaler, medarbeidersamtaler

• Gjennomføre pilot på «mentale ladestasjoner»

• Helse har spesielt høyt fravær, ikke i norsk sammenheng, men i Rana kommune. Vi har egne rutiner i tillegg til kommunens. Det er nå opprettet et prosessteam som går på kurs for blant annet å ta med seg erfaring fra kommuner som har fått det til.

• Vi kommer nå til å sette søkelys på kvinnehelse

Og så viser jeg for øvrig til gjennomgangen som kommunaldirektør for stab har hatt på sykefravær i dag.

Men så er det også viktig å huske på at sektoren sliter med bemanning, flere avdelinger sliter med merforbruk og har gjort det over tid. Tjenestebehovet er høyere enn det vi klarer å levere på. Lederne har mange oppgaver. De må prioritere, og kan ikke bare prioritere nærværsarbeid. Men det er viktig ja. Og så er det sånn at alt henger sammen med alt. Nærværsarbeid kan ikke sees på isolert. Det henger sammen med opplevelsen av å kunne levere, muligheten til å drive utvikling, økonomiske og ressursmessig kapasitet – og ikke minst at de ansatte er kjent med hva som skjer, hvordan det jobbes med bedring og hvilken rolle de selv har i det. Det er også viktig at Kommunestyret husker på det. Det som tjenesten står i nå, står vi i i hele landet. Det er stor forskjell på om man opplever at dette er ens eget problem, eller om det er noe alle rollene i Rana kommune jobber sammen om.

7. Hva er turnover i Helse og Mestring siste 12 mnd, og hva oppgir ansatte som viktigste årsak til å slutte?

Svar: I perioden 1. september 2025 til 1. september 2026 har 87 fast ansatte sluttet i Helse og mestring og er ikke lenger ansatt i Rana kommune. Målt mot gjennomsnittlig antall fast ansatte i perioden tilsvarer dette en lokal avgang på 8,7 prosent.

Avgangen omfatter ulike årsaker, blant annet overgang til annen arbeidsgiver, pensjon og uførepensjon. Tallet omfatter også arbeidsforhold som er avsluttet på arbeidsgivers initiativ.

Til sammenligning viser KS-statistikken for Rana kommune en turnover innen helse/pleie/omsorg på 13,0 prosent i 2024–2025, ned fra 17,4 prosent i 2023–2024. Det lokale tallet er ikke direkte sammenlignbart med KS-tallet, da KS benytter en annen definisjon og avgrensning. For landet er dette tallet 14,5% både i perioden 2023-24 og 2024- 25.

For ansatte som selv velger å slutte, gjennomføres sluttsamtaler mellom den enkelte ansatte og nærmeste leder. Tilbakemeldingene sammenstilles ikke i en felles statistikk. Dette er fortrolige samtaler som hører til i personaloppfølgingen av individer. Kommunen har derfor ikke grunnlag for å peke på én eller noen få hovedårsaker til at ansatte velger å slutte. Hensikten med sluttsamtalen, er at ledere skal bruke erfaringer fra slike samtaler inn det løpende arbeidet med arbeidsmiljø og personell – i tillegg til annen erfaring og kunnskap.

8. Hvor stor andel av stillingene er deltid, hvor mange ansatte ønsker større stilling, og hvor mange årsverk kan hentes ut ved heltidskultur/turnusendringer?

Av de ledige årsverkene er 24 av disse deltidsstillinger, og utgjør i overkant av 14 årsverk. I tillegg har vi i overkant av 24 årsverk med helgestillinger, om vi beregner at alle helgestillinger/rekrutteringsstillinger er +/- 20 %.

Kartlegging fra 2024 viser:

• Frivillig deltid: 210 stk.

• Ufrivillig deltid: 66 stk. Av disse

o 31 stk. hadde deltidsstilling på grunn av helseutfordringer

o 35 stk. hadde ikke søkt på økning av stilling ved ledighet

▪ 19 stk. av disse hadde takket nei til tilbud om utvidelse av stilling

▪ Det betyr at 16 stk. har ufrivillig deltid, men søker samtidig ikke på stillinger med heltid. Grunner for dette er i så langt vi vet at de ikke ønsker å bytte avdeling, ikke ønsker å jobbe flere helgetimer osv.

Kartleggingen viser at en del ansatte aktivt velger redusert stillingsstørrelse. En viktig forklaring er utfordringer med å kombinere arbeid og privatliv i en døgnkontinuerlig tjeneste. Særlig ansatte i livsfaser med små barn, omsorgsoppgaver eller helseutfordringer opplever behov for større fleksibilitet enn dagens turnusordninger gir.

Det er derfor et betydelig potensial for å øke stillingsstørrelser, men gevinsten kan ikke beregnes utelukkende ut fra antall deltidsstillinger. Erfaring viser at økt heltidsandel krever langsiktig kulturarbeid og endringer i organisering av arbeidstid.

I tråd med Helsepersonellkommisjonen, Helsepersonellplan 2040 og nasjonale føringer pekes det på økt helgearbeid, årsplanlegging og alternative turnusordninger som viktige virkemidler for å styrke heltidskulturen. Langvakter og andre alternative arbeidstidsordninger benyttes i noen grad allerede, men er i dag basert på frivillighet.

Helse og mestring jobber med en plan for gradvis innføring av årsplaner. Erfaringer viser at årsplanlegging gir best effekt når den kombineres med oppgaveglidning, gjennomgang av arbeidsprosesser og organisatoriske tilpasninger. Målet er å øke andelen heltidsstillinger samtidig som tjenestekvalitet, arbeidsmiljø og rekruttering ivaretas. Her viser vi også til KS-sak 15/2025 tiltak for halvering av deltid i helse og omsorg

9. Hva er kostnadene til overtid og innleie (inkl.vikarbyrå) siste år, og hvor mange faste årsverk tilsvarer dette?

Svar: I 2025 hadde Helse og mestring samlede utgifter til overtid, ekstravakter, innleie, ferievikarer og vikarbyrå på om lag 180 millioner kroner. Da er alt med.

Om man legger til grunn en gjennomsnittlig årskostnad på om lag 700 000 kroner per årsverk, tilsvarer dette teoretisk rundt 260 årsverk, men så enkelt er det ikke. Det er viktig å understreke at alle disse midlene ikke kan omgjøres direkte til faste stillinger. Helse- og omsorgstjenesten vil alltid ha behov for noe overtid, ekstravakter, ferievikarer og midlertidig innleie for å håndtere ferieavvikling, korttidsfravær, kompetansekrav og uforutsette hendelser.

En betydelig del av kostnadene er likevel knyttet til utfordringer med sykefravær og mangel på kvalifisert personell. Et lavere sykefravær hadde gitt oss ressurser til å kunne iverksette tiltak for å finansiere flere stillinger.

Så må jeg understreke at dette blir for enkel matematikk. Målet er ikke å få folk inn i alle stillinger som vi mangler i dag. Disse folkene finnes ikke. Vi blir som kjent ikke bare flere eldre, men også færre yrkesaktive. Dette kjenner vi fra andre bransjer også – eksempelvis fra transportbransjen hvor tilgang på personell ofte er grunnen til kanselleringer. Dette vil forsterke seg framover og vi i helse kjenner det godt i det daglige.

Vi må jobbe med rekruttering, ja. Men først og fremst må vi jobbe smartere og annerledes for å demme opp for hvordan verden ville sett ut om vi fortsetter å jobbe som vi gjorde i 2023.

Tallet 180 millioner illustrerer egentlig ikke mulighetsbildet for å få tak i folk, men det viser både den økonomiske belastningen ved dagens bemanningssituasjon og potensialet som ligger i å jobbe annerledes, redusere sykefravær og bruke teknologi der det er hensiktsmessig, nettopp for å gjøre bemanningsgapet så lite som mulig. Og om jeg får lov – å redde tjenestene fra kollaps.

10. Hvilke oppgaver kan flyttes fra høyt utdannet personell til andre roller(assistenter/servicefunksjoner/helsefagarbeidere) uten å svekke kvalitet og forsvarlighet?

Dette er noe vi jobber mye med. Det finnes flere oppgaver som kan overføres fra personell med høyere utdanning til andre yrkesgrupper uten at det går på bekostning av kvalitet og forsvarlighet. Dette forutsetter at oppgavene vurderes konkret, at det gis nødvendig opplæring, og at ansvar og roller er tydelig definert.

Eksempler på oppgaver som i dag utføres av helsefagarbeidere, assistenter eller servicefunksjoner er:

• Praktiske serviceoppgaver som matservering, rydding, vask av utstyr og logistikk.

• Administrative oppgaver som dokumenthåndtering, registreringer og koordinering av avtaler.

• Enkle pleie- og omsorgsoppgaver som ikke krever sykepleiefaglige vurderinger.

• Enkel oppfølging av velferdsteknologiske løsninger.

• Utvalgte oppgaver som i dag utføres av sykepleiere, men som etter opplæring og kompetanseheving kan utføres av helsefagarbeidere.

Helse og mestring har opparbeidet gode erfaring med oppgaveglidning gjennom etablering av avdelingsverter og sykepleierteam. Erfaringene viser at en mer bevisst oppgavefordeling kan frigjøre tid for sykepleiere og annet høyt utdannet personell til å utføre oppgaver som krever deres kompetanse. Og vi fortsetter å jobbe med hvordan det er best å fordele oppgavene.

Vi ønsker nå også å ta dette et steg videre for å se om vi ta ut ytterligere gevinster i oppgaveglidning. Med tanke på at vi skal bemanne Solsiden, med sine neste 170 plasser, så må vi se helt nytt på dette. Vi starter nå derfor en ny og enda større organisasjonsutviklingsprosess. Her er vi ute i ukjent farvann og må ta ting steg for steg. For å lykkes, er det avgjørende med bred medvirkning fra ansatte, ledere og tillitsvalgte. Vi må identifisere gode løsninger, skape forståelse og eierskap til nødvendige endringer i arbeidsmåter og organisering.

Det er samtidig viktig å understreke at oppgaveglidning ikke bare handler om å flytte oppgaver mellom yrkesgrupper. Arbeidet må følges av systematisk opplæring, kompetanseutvikling og tydelige ansvarsforhold for å sikre at tjenestene fortsatt holder høy kvalitet og er faglig forsvarlige. Potensialet for videre oppgaveglidning vurderes å skal gi betydelig bidrag i behovet for helsepersonell. Samtidig må endringene gjennomføres gradvis og innenfor rammene av lovverk, kompetansekrav og forsvarlig drift. Målet er å sikre at riktig kompetanse brukes på riktig oppgave til riktig tid. Det er også viktig at utdannings- og kompetansemiljøer ser på hvordan de kan støtte opp for å hjelpe kommunene å nå sine mål. Det er også viktig at lover og regler legges til rette for dette.

11. Hvor mye tid går til dokumentasjon og administrative oppgaver, og hvilke konkrete tiltak foreslås for å frigjøre mer tid til og nært pasientene?

Svar: Det er viktig å si at det ikke er likhetstegn mellom dokumentasjon og administrasjon. Dokumentasjon er en nødvendig og lovpålagt del av helse- og omsorgstjenestene, og er viktig både for pasientsikkerhet, kvalitet og samhandling. Det er derfor ikke et mål å redusere nødvendig dokumentasjon, men å gjøre dokumentasjonen enklere, mer treffsikker og bedre integrert i arbeidsflyten. Og gjerne automatisert der det kan gjøres.

Det ble før omorganisering av hjemmetjenesteavdelingene, gjort en måling på ansikt-til-ansikt- tid i hjemmetjenesten. Konklusjonen fra denne målingen i 2018 var at vi lå på gjennomsnitt i landet med direktetid med pasientene. Helse og mestring har ikke gjennomført nye, sektorovergripende målinger etter det. Samtidig er det et kontinuerlig arbeid med å redusere tidsbruk på administrative oppgaver slik at ansatte kan bruke mer tid på direkte pasientrettet arbeid. Og jeg understreker at dokumentasjon også er pasientrettet, men bør gjøres så effektivt som mulig.

Konkrete tiltak som er igangsatt eller under planlegging er:

• Anskaffelse av ny pasientjournal (EPJ) som skal understøtte arbeidsprosesser bedre, redusere dobbeltregistrering og legge til rette for mer automatiserte arbeidsprosesser. Nye løsninger forventes også å gi bedre muligheter for sammenstillinger, beslutningsstøtte og bruk av kunstig intelligens i dokumentasjonsarbeidet.

• Ruteplanlegging i hjemmetjenesten, som skal bidra til mer effektiv bruk av arbeidstiden og redusere unødvendig kjøretid.

• Innføring av Pasientens legemiddelliste (PLL), som skal gi bedre oversikt over pasientenes legemidler og redusere tidsbruk knyttet til avklaringer og oppdatering av legemiddelinformasjon.

• Innføring av multidose (maskinpakkede medisiner)

• Økt bruk av medisindispensere, nå også med digitale tilsyn, som effektiviserer medikamenthåndtering og frigjør tid til andre oppgaver.

• Videreutvikling av responssentertjenestene, slik at data og rapporter kan benyttes bedre til analyse, behovsvurderinger og bemanningsplanlegging.

• Styrket teknologisk støtte, blant annet gjennom bruk av IT-kompetanse til drift og oppfølging av velferdsteknologiske løsninger, slik at helsepersonell kan bruke mindre tid på tekniske problemstillinger.

• SMART-prosjektene som stab har ansvaret for, som skal effektivisere administrativt arbeid.

• Flere av tiltakene i Digitale Helgeland og Digitaliseringssenteret.

Jeg har også lyst til å understreke at det ofte snakkes om at man må redusere administrasjonen. For oss som er i tjenesten, vil dette som oftest gi direkte påvirkning på tjenesten ved at det blir mindre bistand å få – tid som må hentes fra pasientarbeid og ledelse. Vi merker nå at vi har mindre støtte fra stab, i en tid hvor kravene til dokumentasjon, kvalitetsarbeid, saksbehandling osv. øker. Stab stiller opp alt de kan, men de sliter også med å ha nok ressurser.

Alt henger sammen med alt.

12. Når kan kommunedirektøren legge fram en forpliktene plan med tiltak, kostnad, finansiering og milepæler for å redusere bemanningsgapet(trinnvis), og hvordan skal dette rapporteres til politisk nivå?

Svar: Hele den store omstillings-/prosessplanen vår er laget for å imøtekomme denne utfordringen; nemlig demografi - hvor økt antall eldre gir behov for flere tjenester, samtidig som færre yngre og yrkesaktive gir mindre tilgang til personell.

Hele budsjettopplegget vårt er basert på denne utfordringen. Vi har også kommuneplan, rekrutteringsstrategi, arbeidsgiverstrategi, HMS-planer, heltids-/deltidssaken osv.

Som det er kjent fra mine orienteringer, både i KST, FSK og i helse og omsorgsutvalget, så jobber vi i all hovedsak på tre flanker – og det kommer fram i alle planer vi har:

• Struktur, areal, bygg og bolig – hvordan de er tilrettelagt så vi kan jobbe minst mulig bemanningsintensivt og beboerne kan klare mest mulig selv.

• Tjenesteutvikling – hvordan vi leverer tjenestene våre slik at de blir minst mulig bemanningsintensive og vi bruker de menneskelige ressursene og kompetansen der den trengs mest

• Forebygging, rehabilitering, opplæring og kommunikasjon – slik at innbyggerne mestrer mest mulig selv og vi reduserer eller skyver på behovet så lenge som mulig.

Satt litt på spissen: Når vi har tatt ut alt potensialet i de to første, så er det bare det siste som kan redde oss – om ikke lover, regler og forventninger endres.

Så har vi en del igjen før vi har tatt ut alt potensialet i de to første. Det er fortsatt mye å gjøre, og vi jobber steg-for-steg med det. Vi kan ikke gjøre alt samtidig. Men, som jeg har sagt før «det fødes ikke nok ferdigutdannede sykepleiere eller helsefagarbeidere». Dette må vi som nasjon ta innover oss, skal vi lykkes. Fortsatt er det alt for mange lovnader som gis, og vedtak som gjøres både nasjonalt og ute i kommuner/sykehus som er basert på forutsetningen om at tilgangen til ungdom og yrkesaktive er som før.

Dette kan ikke løses med èn enkel plan. Dette er hovedoppgaven vår og gjelder alt vi gjør. Den store prosessplanen for omstillingen i 2026 har 170 tiltak med ansvarlige, frister og milepæler – og det er på et overordnet nivå. Så kommer det tiltak under der igjen. Slike prosessplaner har vi hatt siden 2023. De drøftes med tillitsvalgte, forankres i kommunedirektørens ledergruppe, i min ledergruppe og danner grunnlaget for budsjettforslagene våre blant annet. På overordnet nivå, er det disse tingene jeg har informert om i alle sammenhenger siden høsten 2022.

På detaljnivå, så jobbes det med rekrutteringskampanjer, tilstedeværelse på rekrutteringsarenaer, formulering og språk i annonser, omdømmearbeid, onboarding/offboarding, samarbeid med utdanningsinstitusjonene, lærlinger, fagbrev på jobb, helselappen, avdelingsverter, praksisplasser, ungjobb, pensjonistavtaler, frivilligsamarbeid osv.